LOGÍSTICA ECOMMERCE: MERCADONA

La alimentación mueve en España unos 55.000 millones de euros, un 50% del FMCG. Mercadona es sin duda el líder en España con un 25% de cuota de mercado. Sin embargo, el ecommerce de alimentación apenas está en un 1%, lejos de otros países donde está más avanzado, 2 o 3%. En España está costando por diferentes motivos. 

El primero, es que tenemos una red de supermercados muy fuerte, con lo que es fácil tener un centro físico cerca. Lo segundo es que la alimentación tiene una gran barrera de entrada en este canal al tener un precio kg muy bajo, por debajo del euro por kilogramo, un peso elevado en una compra media, unos 50 kg, y para rematar, tres temperaturas de trabajo, seco, refrigerado y congelado. Es todo un desafío logístico llegar a un coste aceptable.

Sabiendo que tampoco se podía quedar fuera, Juan Roig y su equipo montaron un sistema de entrega en casa desde tienda para cubrir el expediente que producía pérdidas, a pesar de todo, 30 millones en el 2018. El sistema consiste en una web muy básica y la reserva de franja horaria (dos horas) de entrega hasta máxima ocupación. El centro más cercano asigna unos recursos fijos, pongamos 4 camiones, y fijando la ocupación máxima de cada camión, 30 pedidos en 8 horas (16 minutos por pedido), juegan con la variable tiempo para llenar sus recursos. Eso significa que si hay que esperar tres días, es lo que hay. De esa forma se garantiza que los camiones van llenos y no pierden dinero.

Los camiones no van refrigerados, al entender que el recorrido es corto. Si acaso el congelado lleva placas congeladas para mantener temperatura. El producto va en bolsas de plástico y a su vez dentro de una caja Ifco de plástico (las que véis en la zona de fruta verdes). Con un carrito de dos ruedas se mueven las cajas de la furgoneta a la casa y una vez allí se entregan las bolsas, retornando las cajas. Es un sistema rápido y eficaz para cubrir el expediente.

¿Por qué no sale rentable? Porque aunque cobra 7,21 €, eso solo cubre la entrega, o sea, 216,3 euros por turno, que es lo que cobran las furgonetas. Sin embargo, cada pedido puede llevar casi una hora en tienda, entre picking albarán y carga, así que eso le añade otros 16 €, que hay que restar del margen del pedido, que podrá rondar los 80€. 

Además de no ser rentable, el sistema no garantizaba un plazo de entrega ni la cadena de frío.

Es por esto que Juan Roig no creía en el ecommerce, aunque daba el servicio, pero ¿qué le hizo cambiar de opinión? Lo veremos en otro artículo donde hablaremos de las "Colmenas"

Variables de la logística ecommerce (3)

ECOMMERCE: PACKAGING

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Todo el diseño de la logística está estructurado para el negocio de B2B, de modo que las unidades de venta siempre se han consolidado en cajas que contienen múltiplos de estas que optimicen el flujo logístico, desde la fábrica, hasta el punto de venta. Este proceso permite optimizar la productividad logística, moviendo muchas unidades a la vez, adaptándose a las medidas de palets estándar, tamaño de camiones, estanterías, etc, De esta forma el proceso es eficiente hasta la tienda, donde se rompe la caja y se expone la unidad de venta.

Pero todo cambia con la llegada de la logística ECOMMERCE. Un Fulfillment Center necesita almacenar unidades de venta, como una tienda, para permitir la venta final. Podemos así adivinar lo que se hace nada más llegar a uno de estos centros, lo mismo que en una tienda, romper las cajas y manipular la unidad de venta llevándola a estanterías de ubicación caótica.

Hasta aquí el proceso es como en una tienda, pero ahora todavía tenemos que manipularlo y transportarlo hasta el cliente, lo que plantea nuevos retos.

El embalaje de la unidad de venta no está diseñado para soportar todo ese camino por el flujo logístico. Así, os diré que sólo un 15% de los productos, en el caso que yo conozco, soportaban la curiosa prueba que se les hace para saberlo. Se dejan caer de una determinada altura 6 veces, y si no sufren daño alguno, entonces pueden viajar así. El 85% de los productos deben ser reembalados. Se utilizan muchos tipos de cajas que el sistema ya predetermina para cada producto. La caja se rellena con papel para que encaje bien, y se cierra, pegando en la caja la etiqueta de transporte. Es en este proceso donde se introduce cualquier personalización de nota o dedicatoria que el cliente haya demandado.

Es inevitable que el producto viaje con mucho aire, gastando mucho cartón, lo que lo hace muy ineficiente desde el punto de vista ecológico y de coste, pero solo así podrá soportar bien el proceso de transporte hasta casa sin sufrir daños.

El coste en cartón se acerca al euro por unidad, para los curiosos de los números. 

Podemos así entender cómo el PACKAGING es una parte tan crítica de la LOGÍSTICA ECOMMERCE.

Si las fábricas entregasen directamente a cliente final o, simplemente para distribuir por ese canal, podrían ya diseñar el embalaje correcto para ecommerce, haciéndolo mucho más eficiente. Quizás ese sea el futuro que nos viene con el crecimiento de este canal.

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Variables de la logística ecommerce (2)

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LOGÍSTICA ECOMMERCE: EL TAMAÑO IMPORTA

Hoy hablaremos de otra de las variables críticas de la logística ecommerce: EL TAMAÑO. Es obvio que en la logística en general el tamaño es una de las variables críticas, pero en ECOMMERCE se convierte en super crítica, ¿por qué motivo?, pues porque se trata de llegar a nuestra casa de forma rápida y eficiente y el tamaño entorpece y encarece todo el proceso.

Todos los procesos de manipulación en los almacenes se hacen más costosos y no se pueden automatizar. Hay que tener en cuenta que una persona en picking tiene un máximo autorizado de 25 kg de peso, o sea, que los procesos de manipulación se ralentizan y se hacen costosos. A esto le añadimos los problemas para almacenar el producto en racks estándar y la utilización de mucho más espacio.

Todo esto en lo que se refiere al almacén, al FC, pero ¿qué pasa con el transporte? Pues otro tanto de lo mismo, problemas de espacio, necesidad de vehículos más pesados, con trampilla para descargar en calle, elementos adicionales para moverlo del camión a las casas como carritos, problemas para entrar en el ascensor y tener que subir escaleras, necesidad de dos personas para descargar, etc.

De hecho, las empresas de COURIER no admiten en muchos casos bultos de más de 20 kg, o a lo sumo, hasta 50, y con formas que no sobresalgan en una dimensión, porque impiden el flujo adecuado por todo el sistema.

Amazon, de hecho, divide toda su logística en 4 tamaños diferentes: SMALL, SORTABLE, NON SORTABLE Y HEAVY. Sortable es lo que cabe en un cubo de tamaño determinado y puede ser manipulado por las cintas automáticas, más grande de eso, es ya Non Sortable. Las otras dos definiciones obviamente tienen que ver también con el tamaño, pero desconozco las definiciones exactas según AMAZON.

Si dijimos que el precio del ticket era ya una barrera muy grande, ahora esta variable se lo pone difícil a muchos negocios donde el tamaño es habitual, y además requieren montajes  en algunos casos:

* Ikea

* Electrodomésticos (gama blanca)

* Elementos del hogar pesados

* Descanso

* Muebles

Por ejemplo, un dato conocido, Ikea te cobra 50 € por transporte a casa desde el centro y 30€ por cada montaje. Son precios que nada tienen que ver con los de productos habituales, son mucho más caros, y en tiempo, hablamos de una semana.

Así podemos entender la dificultad de todos estos productos para entrar en el negocio del ECOMMERCE.

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Variables de la Logística Ecommerce (1)

LOGÍSTICA ECOMMERCE DE PRODUCTO

La logística ecommerce ha venido para quedarse, eso lo sabemos todos, pero ¿cuáles son las variables que están haciendo que unos productos vayan por delante de otros? Probablemente muchos de los que trabajamos en el sector lo conozcamos mejor, pero probablemente otros todavía no lo tengan del todo claro. Vamos a ver hoy una de las variables más críticas que hacen que en unos productos sea factible, y en otros vaya a costar más.

1. VALOR DE TICKET

El principal axioma limitante desde las variables de marketing es que nadie quiere pagar más por la logística ecommerce, de tal forma, que tenemos que conseguir que el producto tenga suficiente margen para soportar el coste logístico. Esto marca una gran vertebración de todo el mercado de productos.

Tenemos que tener en cuenta que la logística ecommerce es cara porque imprime la máxima velocidad, y eso, la encarece. Haremos el cálculo al revés, con algo de ventaja, os puedo decir el coste de la logística nacional en 24h de un producto de no más de 5 kg, transporte más almacén, no baja de 10 euros entrega. Si aumentamos peso/tamaño y velocidad, todo va a peor, pero mantengamos este caso para hacerlo sencillo.

Pongamos entonces como premisa aceptable que el producto puede soportar sólo un 10% de costes logísticos ecommerce en su margen bruto. Esto nos lleva a que el producto no puede bajar de un precio de venta de 100 euros para soportar los costes logísticos asociados. Por esto, todos los productos de bajo valor unitario de venta tienen enormes dificultades para ser vendidos por este canal sin entrar en pérdidas.

Así llegamos a la conclusión de que los productos pequeños y caros son los que se pueden vender bien por este canal, o sea, moda, electrónica, informática, farmacia, etc. y otros que tienen enormes dificultades como alimentación, bebidas, etc.

Así, empresas como Apple, Media Markt, Pccomponentes o Samsung, con un ticket que supera los 200 euros, lo tienen mucho más fácil que Alcampo, Mercadona, Carrefour, etc, que tienen menos ticket medio con mucho más peso y volumen. (lo trataré aparte en otro artículo)

Para que todos tengamos un índice de magnitud, el coste de llegar a una tienda donde vamos todos a buscarlo en nuestros coches y hacemos el picking con carritos nosotros de forma gratuita (no es gratuito, pero lo entendemos así), no cuesta más de 0,1 euros por unidad, lo que pone a la logística ecommerce en un coste de 100 veces más cara teniendo en cuenta que sea pequeño y poco pesado. Así podemos entender la presión de precio que impone el mercado a la logística ecommerce para ser viable y la enorme precariedad de precio que está trayendo a los sistemas logísticos.

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Ecommerce: entregas en una hora

ECOMMERCE: ENTREGAS EN UNA HORA

En los últimos tiempos se está avanzando en pequeños almacenes en la ciudad para poder acelerar la entrega al cliente final. Hay varias startups que están desarrollando el modelo. Esto hace que haya que gestionar almacenes en distintos puntos de la ciudad, con stocks pequeños de productos estrella, con toda su complejidad.

Mi propuesta es la siguiente, en vez de utilizar almacenes pequeños, ¿por qué no utilizamos almacenes con ruedas, es decir, transportes como almacenes rodantes?
Un camión rígido de 18Tn con un suelo de 15 m2. Si utilizamos 100 camiones en una ciudad grande, tendríamos un almacén de 1500 m2 rodando por la ciudad. Cada vez que se haga una compra, el camión más cercano acerca la entrega, lo que puede asegurar entregas en una hora, y hasta en menos.
Si además son eléctricos, doble avance, ya que lo hacemos la solución más sostenible

Claro que hay que poner un surtido de productos pequeños y de alta rotación, pero en Amazon un porcentaje elevadísimo lo son. ¿Qué sentido tiene tener almacenes fijos, cuando los podemos tener rodantes?
Los camiones pueden rodar durante las 24 horas excepto para ir a cargar producto y baterías de nuevo a sus centros principales fuera de la ciudad. Por la noche son muy eficientes por el bajo nivel de tráfico. Haciendo una entrega tan rápida, podrían limitarse a franjas de menos tráfico para facilitar la movilidad.

Toda la tecnología para desarrollarlo está disponible, gps, pagos, marketplace, etc. Entiendo que 4g ya permite la transmisión de suficiente información para gestionar el stock de los camiones on line. Sin duda, creo que no se puede ya, en las condiciones de entorno actuales, hacer una entrega más rápida que esta.
¿Qué os parece?

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Ideas disruptivas sobre ecommerce: última milla

IDEAS DISRUPTIVAS SOBRE ECOMMERCE: ÚLTIMA MILLA

Si analizamos los problemas actuales de la última milla en el ecommerce, podemos decir que hemos avanzado bastante, aunque aún no hemos dado con una solución "total", podríamos decir. A mi juicio, los grandes avances en este complejo sistema de entrega en casa han sido hasta ahora tres:

1. Puntos de conveniencia (Kiala, Celeritas, etc)
2. Buzones inteligentes (Citybox, Amazon Locker, etc)
3. Tecnologías 4.0: app, cloud, big data, etc.

Estas herramientas han conseguido avanzar mucho en solventar el problema del desfase temporal entre la entrega física y la presencia del cliente. Esta parte es crítica, porque para que los sistemas de entrega puedan llegar a masas críticas que rentabilicen el recorrido, cada entrega debe ir como la seda, y eso nunca estaba ocurriendo, de ahí las enormes pérdidas que muchos tienen en la logística ecommerce.

Hagamos un cálculo, si una furgoneta tiene que cobrar 150 €/día y cobra 1,50 por entrega, tiene que hacer 100 entregas en un día, situación complicada. 10 horas de trabajo, son 600 minutos, lo que daría a 6 minutos por entrega, imposible.

Por otro lado, las furgonetas están colapsando las ciudades en varios aspectos:

1. Físico. No tienen donde aparcar, no hay suficientes carga y descarga, ocupan demasiado espacio y son poco eficientes desde el punto de vista físico y operativo.
2. Contaminante. Contaminan mucho si son de motores de combustión
3. Tráfico. Colapsan el tráfico de las ciudades, que no están preparadas para semejante volumen de tráfico.

¿Qué se nos ocurre desde el punto de vista global? Pues, como pasa siempre, creo que cuando un problema tiene estas características globales, la solución solo puede ser global.

Y cuando hablamos de global, hablamos de la administración, en este caso, Ayuntamiento. 

¿Quién pasa todos los días por nuestras casas en horarios que tratan de no molestar? Pues la basura. Que pasaría si con el mismo servicio de basura, montáramos un sistema de distribución estructurado que pasara por nuestras casas con las basuras dejando los paquetes en lockers. Un sistema de distribución estructurado y dimensionado, que nos cobre el Ayuntamiento a través de sus servicios que pagamos con el IBI.

Las basuras pasan todos los días, o casi todos, por toda la ciudad. Es verdad que lo ralentizaríamos bastante, pero la suma de los dos servicios sería siempre más eficiente para todos que individualmente.

Seguro que tiene barreras, pero podría ser una solución, porque el ecommerce va a crecer, y esto no lo para nadie, así que su logística de última milla se va a convertir en un servicio global, casi diríamos público. Con esta solución podríamos mejorar muchos de los problemas que hemos planteado y que, en definitiva, nos pertenecen a todos, movilidad, contaminación y exceso de tráfico, dando a la administración, un nuevo alcance.

Otra posibilidad sería centralizarlo a través de correos, asumiendo que es un servicio público que pagamos todos, hecho que ya ocurre, en un sistema de clara competencia desleal a las empresas de paquetería, pero ese es tema para otra publicación.

¿Qué os parece? Vuestros comentarios son bienvenidos, como toda idea disruptiva, seguro que tiene muchos inconvenientes y ventajas.

Microcaso 1: Implantación de un SGA, ¿problema técnico o humano?

MICROCASO 1: FRACASO IMPLANTACIÓN SGA, ¿PROBLEMA TÉCNICO O HUMANO?

En la empresa en cuestión llevan ya un año con la implantación de un SGA. La fiabilidad de almacén y el servicio que está dando es malo, según el cliente, que es la fábrica, las delegaciones propias y algunos clientes grandes servidos directamente por este almacén central.
Para centrar un poco más el tiro podemos dar algunos datos: 2,500 metros cuadrados, trabaja 3 temperaturas, ambiente, refrigerado y congelado, con unas 600 referencias, 20 días de stock, trabaja 24 horas 7 días a la semana, tiene unos 19 trabajadores, diseño estándar, pasillo 3 m y 12 de altura.
ERP utilizado, As400, SGA lo omitimos para no dar publicidad, uno utilizado por más de 30 clientes den el mercado, alguna de gran tamaños. O sea, de probado rendimiento.

DIAGNÓSTICO

Me sorprende la estructura del almacén, que tiene 2 personas de administración, un jefe de almacén, y el resto, una estructura plana. El almacén trabaja a 3 turnos, 24 horas, 7 días a la semana, lo que da un total de 8.760 horas de trabajo al año. Con esa estructura es inviable tener al mando alguién en el almacén de forma permanente, pues una persona hace 1.800 horas. Se necesitan 5 personas (8760/1800) como jefes de turno para tener una persona al mando de forma permanente.

Opinión del proveedor de SGA. Le echa la culpa al cliente pues entiende que ha hecho todos los procesos para que la implantación salga adelante. Justo lo contrario que el cliente, lógicamente. La situación entre los dos es delicada, el proveedor pide más dinero pasando a pagar mantenimiento y dando por cerrada la implantación. El cliente está sufriendo en caducados, servicio, etc y no cede. Pide terminar implantación. Situación típica de desencuentro

A nivel técnico, las entradas se hacen con SGA, pero las salidas aún se hacen con el ERP, haciendo una simulación en el SGA a través de RF y viendo diferencias al final del día entre sistemas. Es decir, se duplica y se ven diferencias. La productividad es lógicamente muy mala al duplicar los procesos en dos sistemas. Hecho que creo no se tiene en cuenta

Pido saber datos de fiabilidad y servicio para saber lo malo o no que es el servicio, pero aquí, como pasa casi siempre, no se mide, no hay datos. Primer problema que ocurre siempre, si no mido, no sé dónde estoy. No puedo partir de un dato objetivo.

Proceso de formación al equipo: se han formado 3 key users en RF que debe dar formación al resto. Uno, el jefe de almacén, no ha adquirido conocimiento, otro, ha salido del almacén y ya no está en su puesto. El tercero no dispone del tiempo para enseñar y trabaja en compras.

ERRORES CRÍTICOS

• No hay una estructura de mando adecuada para gestionar el mando. Problema de mando y comunicación
• No hay procedimientos escritos, no todos proceden igual, diferentes criterios, tampoco de cara a proveedor y cliente.
• Algunos procesos aún no definidos en el nuevo sistema, devoluciones, entregas parciales, en entrada y salida.
• No hay manual de operaciones del nuevo sistema, ni de la radio frecuencia.
• Se ha dejado operar ya 3 meses en dos sistemas, sin dar el cambio definitivo. Doble trabajo, errores, no se aprende.
• No se mide, así que no se sabe dónde se está, a nivel global e individual: errores, calidad y productividad
• Las comunicaciones entre los dos sistemas aún no están finas, lo que produce diferencias entre ambos sistemas.
• El personal de almacén que maneja la pistola no está formado para realizar el proceso, teniendo cada uno diferentes modos de operar

SOLUCIÓN

• Plan de trabajo de 2 meses
• Se crea estructura con 5 jefes de equipo. 
• Se revisan las comunicaciones con posibles errores en 2 semanas
• Se hace un plan de formación a todo el equipo con las pistolas
• En un mes se pasa a trabajar solo con el SGA. Si la gente no trabaja en el sistema, nunca aprende. Se mejora así la productividad
• Se pasa a medir la fiabilidad del almacén con un rotativo de 30 lineas día.
• Plan de formación al líder, jefe de almacén y jefes de equipo sobre conceptos básicos logísticos
• Se contrata una persona más de soporte a proyectos, en esta caso dedicada al almacén y futuras implantaciones en delegaciones.
• Se pagó la formación adicional a la empresa de software y se cerró la implantación con los problemas que surgieron

RESUMEN

Cuando hay problemas graves de servicio en una cadena de suministro, suelen concurrir unas cuantas causas a la vez, pero lo importante es descubrir la principal para mejorar rápidamente. Hay que averiguar el Root Cause. No se puede arrancar un nuevo sistema sin formar bien a los que operan directamente sobre el producto. El proceso de formación falló estrepitosamente, lo que hace que se culpe injustamente al SGA y produzca una situación crítica.

Esto le costo a la empresa cientos de miles de euros durante un año y pérdida de clientes. El problema se mejoró mucho en 3 meses, llegando a una fiabilidad del 98% ubicado. Al final, una vez más, era un problema humano