Ecommerce: entregas en una hora

ECOMMERCE: ENTREGAS EN UNA HORA

En los últimos tiempos se está avanzando en pequeños almacenes en la ciudad para poder acelerar la entrega al cliente final. Hay varias startups que están desarrollando el modelo. Esto hace que haya que gestionar almacenes en distintos puntos de la ciudad, con stocks pequeños de productos estrella, con toda su complejidad.

Mi propuesta es la siguiente, en vez de utilizar almacenes pequeños, ¿por qué no utilizamos almacenes con ruedas, es decir, transportes como almacenes rodantes?
Un camión rígido de 18Tn con un suelo de 15 m2. Si utilizamos 100 camiones en una ciudad grande, tendríamos un almacén de 1500 m2 rodando por la ciudad. Cada vez que se haga una compra, el camión más cercano acerca la entrega, lo que puede asegurar entregas en una hora, y hasta en menos.
Si además son eléctricos, doble avance, ya que lo hacemos la solución más sostenible

Claro que hay que poner un surtido de productos pequeños y de alta rotación, pero en Amazon un porcentaje elevadísimo lo son. ¿Qué sentido tiene tener almacenes fijos, cuando los podemos tener rodantes?
Los camiones pueden rodar durante las 24 horas excepto para ir a cargar producto y baterías de nuevo a sus centros principales fuera de la ciudad. Por la noche son muy eficientes por el bajo nivel de tráfico. Haciendo una entrega tan rápida, podrían limitarse a franjas de menos tráfico para facilitar la movilidad.

Toda la tecnología para desarrollarlo está disponible, gps, pagos, marketplace, etc. Entiendo que 4g ya permite la transmisión de suficiente información para gestionar el stock de los camiones on line. Sin duda, creo que no se puede ya, en las condiciones de entorno actuales, hacer una entrega más rápida que esta.
¿Qué os parece?

#digitalsupplychain

Ideas disruptivas sobre ecommerce: última milla

IDEAS DISRUPTIVAS SOBRE ECOMMERCE: ÚLTIMA MILLA

Si analizamos los problemas actuales de la última milla en el ecommerce, podemos decir que hemos avanzado bastante, aunque aún no hemos dado con una solución "total", podríamos decir. A mi juicio, los grandes avances en este complejo sistema de entrega en casa han sido hasta ahora tres:

1. Puntos de conveniencia (Kiala, Celeritas, etc)
2. Buzones inteligentes (Citybox, Amazon Locker, etc)
3. Tecnologías 4.0: app, cloud, big data, etc.

Estas herramientas han conseguido avanzar mucho en solventar el problema del desfase temporal entre la entrega física y la presencia del cliente. Esta parte es crítica, porque para que los sistemas de entrega puedan llegar a masas críticas que rentabilicen el recorrido, cada entrega debe ir como la seda, y eso nunca estaba ocurriendo, de ahí las enormes pérdidas que muchos tienen en la logística ecommerce.

Hagamos un cálculo, si una furgoneta tiene que cobrar 150 €/día y cobra 1,50 por entrega, tiene que hacer 100 entregas en un día, situación complicada. 10 horas de trabajo, son 600 minutos, lo que daría a 6 minutos por entrega, imposible.

Por otro lado, las furgonetas están colapsando las ciudades en varios aspectos:

1. Físico. No tienen donde aparcar, no hay suficientes carga y descarga, ocupan demasiado espacio y son poco eficientes desde el punto de vista físico y operativo.
2. Contaminante. Contaminan mucho si son de motores de combustión
3. Tráfico. Colapsan el tráfico de las ciudades, que no están preparadas para semejante volumen de tráfico.

¿Qué se nos ocurre desde el punto de vista global? Pues, como pasa siempre, creo que cuando un problema tiene estas características globales, la solución solo puede ser global.

Y cuando hablamos de global, hablamos de la administración, en este caso, Ayuntamiento. 

¿Quién pasa todos los días por nuestras casas en horarios que tratan de no molestar? Pues la basura. Que pasaría si con el mismo servicio de basura, montáramos un sistema de distribución estructurado que pasara por nuestras casas con las basuras dejando los paquetes en lockers. Un sistema de distribución estructurado y dimensionado, que nos cobre el Ayuntamiento a través de sus servicios que pagamos con el IBI.

Las basuras pasan todos los días, o casi todos, por toda la ciudad. Es verdad que lo ralentizaríamos bastante, pero la suma de los dos servicios sería siempre más eficiente para todos que individualmente.

Seguro que tiene barreras, pero podría ser una solución, porque el ecommerce va a crecer, y esto no lo para nadie, así que su logística de última milla se va a convertir en un servicio global, casi diríamos público. Con esta solución podríamos mejorar muchos de los problemas que hemos planteado y que, en definitiva, nos pertenecen a todos, movilidad, contaminación y exceso de tráfico, dando a la administración, un nuevo alcance.

Otra posibilidad sería centralizarlo a través de correos, asumiendo que es un servicio público que pagamos todos, hecho que ya ocurre, en un sistema de clara competencia desleal a las empresas de paquetería, pero ese es tema para otra publicación.

¿Qué os parece? Vuestros comentarios son bienvenidos, como toda idea disruptiva, seguro que tiene muchos inconvenientes y ventajas.

Microcaso 1: Implantación de un SGA, ¿problema técnico o humano?

MICROCASO 1: FRACASO IMPLANTACIÓN SGA, ¿PROBLEMA TÉCNICO O HUMANO?

En la empresa en cuestión llevan ya un año con la implantación de un SGA. La fiabilidad de almacén y el servicio que está dando es malo, según el cliente, que es la fábrica, las delegaciones propias y algunos clientes grandes servidos directamente por este almacén central.
Para centrar un poco más el tiro podemos dar algunos datos: 2,500 metros cuadrados, trabaja 3 temperaturas, ambiente, refrigerado y congelado, con unas 600 referencias, 20 días de stock, trabaja 24 horas 7 días a la semana, tiene unos 19 trabajadores, diseño estándar, pasillo 3 m y 12 de altura.
ERP utilizado, As400, SGA lo omitimos para no dar publicidad, uno utilizado por más de 30 clientes den el mercado, alguna de gran tamaños. O sea, de probado rendimiento.

DIAGNÓSTICO

Me sorprende la estructura del almacén, que tiene 2 personas de administración, un jefe de almacén, y el resto, una estructura plana. El almacén trabaja a 3 turnos, 24 horas, 7 días a la semana, lo que da un total de 8.760 horas de trabajo al año. Con esa estructura es inviable tener al mando alguién en el almacén de forma permanente, pues una persona hace 1.800 horas. Se necesitan 5 personas (8760/1800) como jefes de turno para tener una persona al mando de forma permanente.

Opinión del proveedor de SGA. Le echa la culpa al cliente pues entiende que ha hecho todos los procesos para que la implantación salga adelante. Justo lo contrario que el cliente, lógicamente. La situación entre los dos es delicada, el proveedor pide más dinero pasando a pagar mantenimiento y dando por cerrada la implantación. El cliente está sufriendo en caducados, servicio, etc y no cede. Pide terminar implantación. Situación típica de desencuentro

A nivel técnico, las entradas se hacen con SGA, pero las salidas aún se hacen con el ERP, haciendo una simulación en el SGA a través de RF y viendo diferencias al final del día entre sistemas. Es decir, se duplica y se ven diferencias. La productividad es lógicamente muy mala al duplicar los procesos en dos sistemas. Hecho que creo no se tiene en cuenta

Pido saber datos de fiabilidad y servicio para saber lo malo o no que es el servicio, pero aquí, como pasa casi siempre, no se mide, no hay datos. Primer problema que ocurre siempre, si no mido, no sé dónde estoy. No puedo partir de un dato objetivo.

Proceso de formación al equipo: se han formado 3 key users en RF que debe dar formación al resto. Uno, el jefe de almacén, no ha adquirido conocimiento, otro, ha salido del almacén y ya no está en su puesto. El tercero no dispone del tiempo para enseñar y trabaja en compras.

ERRORES CRÍTICOS

• No hay una estructura de mando adecuada para gestionar el mando. Problema de mando y comunicación
• No hay procedimientos escritos, no todos proceden igual, diferentes criterios, tampoco de cara a proveedor y cliente.
• Algunos procesos aún no definidos en el nuevo sistema, devoluciones, entregas parciales, en entrada y salida.
• No hay manual de operaciones del nuevo sistema, ni de la radio frecuencia.
• Se ha dejado operar ya 3 meses en dos sistemas, sin dar el cambio definitivo. Doble trabajo, errores, no se aprende.
• No se mide, así que no se sabe dónde se está, a nivel global e individual: errores, calidad y productividad
• Las comunicaciones entre los dos sistemas aún no están finas, lo que produce diferencias entre ambos sistemas.
• El personal de almacén que maneja la pistola no está formado para realizar el proceso, teniendo cada uno diferentes modos de operar

SOLUCIÓN

• Plan de trabajo de 2 meses
• Se crea estructura con 5 jefes de equipo. 
• Se revisan las comunicaciones con posibles errores en 2 semanas
• Se hace un plan de formación a todo el equipo con las pistolas
• En un mes se pasa a trabajar solo con el SGA. Si la gente no trabaja en el sistema, nunca aprende. Se mejora así la productividad
• Se pasa a medir la fiabilidad del almacén con un rotativo de 30 lineas día.
• Plan de formación al líder, jefe de almacén y jefes de equipo sobre conceptos básicos logísticos
• Se contrata una persona más de soporte a proyectos, en esta caso dedicada al almacén y futuras implantaciones en delegaciones.
• Se pagó la formación adicional a la empresa de software y se cerró la implantación con los problemas que surgieron

RESUMEN

Cuando hay problemas graves de servicio en una cadena de suministro, suelen concurrir unas cuantas causas a la vez, pero lo importante es descubrir la principal para mejorar rápidamente. Hay que averiguar el Root Cause. No se puede arrancar un nuevo sistema sin formar bien a los que operan directamente sobre el producto. El proceso de formación falló estrepitosamente, lo que hace que se culpe injustamente al SGA y produzca una situación crítica.

Esto le costo a la empresa cientos de miles de euros durante un año y pérdida de clientes. El problema se mejoró mucho en 3 meses, llegando a una fiabilidad del 98% ubicado. Al final, una vez más, era un problema humano